Case-Study

Post-Merger-Integration bei einem international tätigen Großunternehmen
Industrie: Energy
Produkt: DELPHI-Audit

Unser Klient war einbritisches Unternehmen, welches auf dem Energiemarkt seit mehreren Jahren aktiv war. Es plante den Einstieg ins Gas- und Stromendkundengeschäft. Zuvor hatte das Unternehmen hauptsächlich an der Börse mit verschieden Energieträgern gehandelt. Über die Jahre hat unser Klient komplizierte Commodities-Trading, Risk-Managementsysteme und IT-Kompetenzen entwickelt. Weil sich das Unternehmen im Endkundengeschäft nicht gut genug auskannte, hat das Management beschlossen, ein Unternehmen mit entsprechenden Kompetenzen zuzukaufen. Nach einer langen Suche nach geeigneten Targets hat man eine französische Firma identifiziert, die schon eine Weile auf dem Markt präsent war und über einen Kundenstamm verfügte. Obwohl der Unternehmensumsatz den zweistelligen Millionenbereich geknackt hat, lag der Unternehmenswert nahe Null. Am Ende der Verhandlungen hat man mit dem Verkäufer vereinbart, dass ein Anteil des Kaufpreises zu einem späteren Zeitpunkt erfolgsabhängig gezahlt würde (Earn-out) und der Verkäufer für eine bestimmte Zeit im Unternehmen als Geschäftsführer verbleibt. Der Deal schien dem Management des Käufers folgende Perspektiven zu öffnen:

■     Einstieg ins Endkundensegment und rasche Steigerung der Absätze

■     Erzielen von Kostenersparnissen bei der übernommen Gesellschaft durch die Bündelung zentraler Funktionen (Rechnungswesen, Risikomanagement, IT, Gas- und Strombeschaffung, Gas- und Stromportfoliooptimierung)

Durch die Strategie der Absorption wollte der Käufer die eigenen Ziele verfolgen und die internen Systeme und Prozesse soweit wie möglich an die eigenen Geschäftsabläufe anpassen. Darmit erhoffte das Unternehmen, Synergieeffekte zu erzielen und das erworbene Unternehmen schnell zu integrieren. Es war geplant, neue Produkte einzuführen, rasch neue Kunden zu gewinnen und die Kundenzufriedenheit durch die Etablierung eines neuen Kundenservice-Centers zu erhöhen. Die Strom- und Gasbeschaffung sowie die Portfoliooptimierung mussten von London aus zentral gesteuert werden. Die Support-Funktionen wie Rechnungswesen, Kundenabrechnung, IT-Applikationen wollte die Zentrale von UnitedPower auch übernehmen.

Die faktische Entwicklung war allerdings weit von dem entfernt, was geplant worden war. Die definierten Ziele der Post-Merger-Integration wurden klar verfehlt. Die Target-Firma hat nach Übernahme nur rote Zahlen geschrieben. Der verbleibende Geschäftsführer hat das Management vom Käufer verklagt. Am Ende stand Traget-Firma zum Verkauf.

Auftrag

1.    Was waren die wesentlichen Ursachen für die misslungene Post-Merger-Integration?

2.   Handlungsempfehlungen zur Optimierung von M&A-Kompetenzen.

Mehrwert
●     Identifikation von systematischen Bias, die die misslungene Post-Merger-Integration mitverantwortet haben können. Die ausgewählten Beispiele sind unten aufgelistet:

➔     Selbstüberschätzung. Vieles deutete darauf hin, dass das Management von UnitedPower von seiner Integrations-Strategie überzeugt und nicht bereit war, Gegenargumente anzuhören. Wie man der Soll-Ist-Analyse entnehmen kann, sind viele geplante Maßnahmen (Einführung von neuen Produkten, Etablierung eines neuen Kunden-Centers) gescheitert. Dabei glaubte das Management, dass es diese Prozesse unter Kontrolle hat.

➔     Control of illusion ist oft eng mit Selbstüberschätzung verbunden und entsteht dann, wenn man glaubt, Ereignisse kontrollieren zu können, die man in der Tat nicht oder nur wenig beeinflussen kann. Wie wir schon erwähnt haben, war das Management von UnitedPower über das Verhalten des verbleibenden Geschäftsführers sehr überrascht. Von der später eingereichten Klage war UnitedPower total überrumpelt. Die Kontrolle des verbleibenden Geschäftsführers blieb am Ende eine Illusion.

➔     Ankereffekt. Bei der Modellierung des Unternehmenswertes wurde festgestellt, dass der Wert von iOrange stark von der vermuteten Wechselquote abhing. Das Management glaubte, dass sich die geplanten Maßnahmen zur Kundenbindung auf diese entscheidende Größe positiv auswirken würden. Zur Bewertung hat man die geplante Wechselquote aus den öffentlich zugänglichen Daten herausgenommen. Weil das Zielunternehmen im Vergleich zum Durchschnitt besser abgeschnitten hat, war man der Meinung, dass die getroffene Annahme konservativ genug war. Im Modell wurde die Wechselquote in gleicher Höhe über alle Perioden verwendet. Die angenommene durchschnittliche Wechselquote gilt daher als ein Anker. In der Tat hat sich die ursprünglich über dem Durchschnitt liegende Wechselquote schnell verschlechtert, weil - erstens - die Kundenbindungsprogramme den erwarteten Effekt nicht lieferten und - zweitens - die Zahl der wechselnden Kunden wegen der anhaltenden Marktliberalisierung stark zunahm.

➔     Verfügbarkeitsheuristik. Bei der Vorbereitung und Implementierung des Deals hat das Management von UnitedPower auf der Grundlage festgefahrener und erfahrungsabhängig gebildeter mentaler Modelle agiert. Sie bevorzugte die standardisierten Prozesse und Lösungen, die sich früher als robust bewiesen hatten und in diesem Sinne „verfügbar“ waren. Dabei wurden die neuen Umstände nicht ausreichend berücksichtigt. Es hat sich herausgestellt, dass die Mitarbeiter von iSquare mentale Vorbehalte gegenüber der britischen Führung hatten. Wegen des ungesunden Geschäftsklimas und fehlender Fortschritte haben viele Schlüsselpersonen gekündigt, was die Umsetzung der vorgegebenen Strategie noch einmal erschwerte.

 

●     Ableitung von Maßnahmen zum Aufbau von Bias-Checks, die es ermöglichen, Auswirkungen von psychologischen Faktoren auf die Entscheidungsfindung frühzeitig zu erkennen und diesen rechtzeitig gegenzusteuern.

Tools

●     Verhaltensökonomische Ansätze

●     Strukturiertes Interview

●     Verhaltensorientierter Soll-Ist- Vergleich

 

 

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